Come costruire un team fondatore solido per una startup

La maggior parte dei founder si concentra sull’idea e dà per scontato che il team, prima o poi, si formi da sé. Gli investitori ragionano al contrario. Sanno che l’idea cambierà almeno tre volte prima di trovare la sua strada, e che nel frattempo l’unica cosa che resta ferma sono le persone sedute attorno al tavolo. Per questo un team fondatore solido non è qualcosa da costruire «quando te lo potrai permettere»: è ciò che decide se l’azienda reggerà il suo primo mese davvero duro.

In questa guida ho raccolto le poche cose che, nelle primissime fasi, spostano davvero l’ago: quali ruoli ti servono sul serio in pre-seed e quali puoi rimandare, dove passa il confine tra un founder e un primo assunto, come trovare le persone giuste e metterle d’accordo, e quali abitudini quotidiane evitano che un team appena nato si sbricioli sotto pressione.

L’ho pensata per il momento esatto in cui ti trovi: un’idea già validata quel tanto che basta, pochi soldi in cassa e una scelta da fare su chi ti accompagnerà a costruirla.

I ruoli che servono davvero a un team fondatore in pre-seed

Dimentica lo schemino a quattro caselle con CEO, CTO, CMO e CFO. In pre-seed non stai riempiendo un organigramma: stai coprendo le due sole funzioni da cui dipende se qualcosa verrà costruito e se qualcuno lo comprerà. Tutto il resto, finché non arrivano soldi o traction, è una distrazione.

Detta senza giri di parole: per nove startup pre-seed su dieci bastano due persone che insieme si occupino di costruire e di vendere. La figura che tiene in ordine i conti e gestisce le persone serve eccome, ma è un ruolo che ha senso dopo il primo round. Assumerla il primo giorno vuol dire bruciare equity per una poltrona che, per ora, non ha nulla da fare.

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Founder o primi assunti: decidi tu dove passa il confine

Nelle prime fasi l’ambiguità che costa di più è una sola: chiamare «co-founder» chi in realtà è un primo assunto, o viceversa. Sono due cose diverse, e a separarle non è il biglietto da visita ma il rischio.

Un co-founder ha una quota dell’azienda, corre un rischio personale senza tetto, aiuta a decidere la rotta ed è difficile da sostituire senza rimettere mano all’intera struttura. Un primo assunto porta a termine un perimetro di lavoro definito in cambio di stipendio, equity o entrambi, e se domani se ne va l’azienda regge lo stesso. Servono tutti e due. È quando li confondi che la cap table si avvelena.

Quando porti dentro la prima persona che non è un founder, comportati come chi assume, non come chi arruola un amico. All’inizio tutta la partita si gioca qui: pagare con una cassa che non hai oppure con equity che poi non ti riprendi più. È il tema che sviluppiamo nella guida su stipendio o equity nelle startup agli inizi. E spesso le persone giuste per questa fase sono già dentro altre startup: un buon bacino sono i founder e i professionisti che lì lavorano già e tengono d’occhio le offerte di lavoro nelle realtà early-stage.

Come trovare le persone che si incastrano davvero

Le competenze complementari sono il minimo, e sono pure la cosa più facile da sopravvalutare. Due persone con curriculum che non si pestano i piedi possono comunque farsi a pezzi se una sogna di andare avanti in autofinanziamento per dieci anni e l’altra vuole raccogliere capitali e uscire in tre. Quello che devi valutare è proprio ciò che in un curriculum non si legge.

Le competenze ti dicono cosa una persona sa fare. La soglia di rischio e il modo in cui affronta i conflitti ti dicono se tra diciotto mesi sarete ancora soci.

Dove cercare dipende dal legame che vuoi costruire. Se cerchi un vero co-founder, il canale con più intenzione sono le persone che hanno già deciso di mettersi in proprio: è proprio l’idea dietro al trovare un co-founder con una rete di matching, molto più affidabile dello sperare che un amico ti dica di sì. Per i primi assunti, invece, punta sulle segnalazioni di secondo grado, con una richiesta precisa e facile da inoltrare, e su chi conosce già il ritmo di una startup.

Qualunque canale scegli, giudica le persone sul lavoro vero, non sui colloqui. Un progetto di prova pagato, da due a quattro settimane su un risultato concreto e con i compiti di ciascuno messi nero su bianco, ti dice sulla vostra futura società molto più di dieci caffè insieme. Vedi come uno mette ordine nel caos, come tiene il punto in un disaccordo e cosa fa quando la demo si pianta un’ora prima della riunione. Davanti a un caffè, niente di tutto questo viene a galla.

Mettetevi d’accordo prima di costruire, non dopo

Mettersi d’accordo non è una questione di feeling. È una serie di decisioni che prendete apposta, per iscritto, prima di condividere la prima riga di codice. Se salti questo passaggio, ti ritroverai a rinegoziare ognuna di queste cose più avanti, nel momento meno opportuno.

1. Concordate prima equity e vesting

   Decidete le quote con un criterio, non a naso, e mettete tutti, te incluso, su un vesting di quattro anni con un anno di cliff. È l’unico meccanismo che trasforma un abbinamento sbagliato in un problema gestibile invece che in una catastrofe.

2. Assegnate i diritti di decisione, area per area

   Stabilite chi ha l’ultima parola in ciascun ambito: prodotto, assunzioni, raccolta fondi, spese. Cercare il consenso su tutto è il modo in cui le startup muoiono piano piano. Per ogni area un responsabile, con l’altro che viene consultato.

3. Firmate un founder agreement

   Ruoli, cessione della proprietà intellettuale, vesting e cosa succede se qualcuno se ne va: un unico documento, firmato anche prima che l’azienda esista sulla carta, se serve.

4. Stabilite una regola per gli stalli

   Decidete in anticipo cosa fare quando proprio non riuscite a trovare la quadra: o spareggia un advisor di cui vi fidate, o decide il responsabile di quell’area. Mettetevi d’accordo finché vi state ancora simpatici.

Le abitudini quotidiane che evitano l’implosione di un team agli inizi

Quando il team c’è, a tenerlo in piedi non sono i ritiri né i «culture deck», ma una manciata di abitudini noiose e ripetute. I team che reggono meglio, fin dalla prima settimana, si danno poche regole condivise su come lavorare insieme.

Mezz’ora a settimana solo per voi. Niente a che vedere con l’aggiornamento sullo stato dei lavori. Trenta minuti in cui l’unico argomento è come sta andando il rapporto: cosa ti pesa, cosa è rimasto sotto il tappeto, di cosa ha bisogno ciascuno. Quasi tutte le rotture tra co-founder nascono da una catena di piccoli rancori che nessuno ha mai tirato fuori.

L’abitudine a mettere le decisioni per iscritto. Quando una cosa conta, annota la decisione e il perché in un documento condiviso. Eviti le discussioni del tipo «ma avevamo detto X» e dai a chi arriva dopo il contesto che gli serve.

Il conflitto messo in agenda di proposito. I team sani litigano sull’idea, non sulla persona. Lascia spazio al dissenso quando rivedete la strategia e guarda dove va l’energia dopo una brutta battuta d’arresto: si butta sul problema o scappa dall’altra parte? È quel dettaglio a dirti chi vuoi accanto al secondo anno.

La cultura la decide ciò che lasci passare. Il comportamento del team fondatore è già la cultura aziendale, molto prima che tu scriva una riga sui valori. La trasparenza, il fare ciò che si è detto e il modo in cui tratti il primo assunto diventano la norma che le venti persone successive si ritroveranno in eredità.

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Il piano per il team dei primi 90 giorni

Se non riesci a fare altro, fai almeno questo, e in quest’ordine. Nel primo mese copri le due funzioni chiave, costruire e vendere, con persone che si giocano qualcosa di vero sull’esito, e fai partire un progetto di prova pagato prima di legarti. Nel secondo mese firma la divisione dell’equity, il vesting e il founder agreement, così la società diventa reale anche sulla carta e non solo a parole. Nel terzo, fai entrare nella routine la mezz’ora settimanale dedicata al rapporto, i diritti di decisione area per area e la regola per gli stalli; solo a quel punto comincia ad aggiungere primi assunti là dove senti che c’è davvero un collo di bottiglia.

I founder che mettono in piedi team capaci di durare quasi mai sono quelli dal curriculum più impressionante. Sono quelli che hanno tracciato i confini per tempo, pagato le persone con onestà e trasformato le conversazioni difficili in un’abitudine invece che in un’emergenza.